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[812] [国内] 01月国内色々＆その他気になる事β

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拡張と結合のための矛盾する行動で“飛躍”を遂げるトヨタ

　インドや韓国といった新興国の発展に伴い、グローバルでの競争がますます過熱すると予想される自動車産業。そうした中にあって、圧倒的な存在感を放っているのが日本最大の時価総額を誇るトヨタ自動車である。2007年における生産・販売台数は世界最大手とされた米General Motors（GM）を抑え、事実上、世界1位の自動車メーカーの座を獲得した。このたびの世界的な経済危機や円高の影響で、直近の業績は厳しい状況に見舞われているが、グローバル展開を進めている日本企業にとって、トヨタはまさに手本となる存在であることは間違いない。

　そんな同社の競争力の源泉は果たして何なのか。この点について、これまで「カンバン方式」に代表される同社の生産システムや物流管理手法、研究開発体制などに代表される、同社の強さの秘密が解き明されてきた。

　ただし、こうした経営の“ハード面”のみならず、マーケティングや販売、人事、企業文化といった、そのプロセスを定義しにくい“ソフト面”も考慮に入れることで、同社の隠れた強みが把握できるのではないか――。こうした考えの下、トヨタの経営トップを含む社員220名以上に対し、約6年をかけインタビューを行い、企業成長の要因を分析した書籍が『トヨタの知識創造経営：矛盾と衝突の経営モデル』（日本経済新聞出版社）である。

　アイティメディアは12月11日、グローバル経営時代において勝ち残るための経営とIT戦略をテーマとした経営者向けセミナー「第7回 ITmedia エグゼクティブセミナー」を開催。その基調講演で、同書の執筆者の1人である一橋大学大学院国際企業戦略研究科の大薗恵美准教授は「経営戦略的に考えれば、トヨタのようにフルラインで自動車を生産すれば、当然リソースが分散され競争力の低下を招いてしまう。しかし、現実的に同社は優良企業であり続けている。なぜか。この疑問を解く鍵は、相矛盾する同社の行動にある」と指摘した。

●フルライン戦略でリソースが分散しつつも強い理由

　実際に、トヨタは相矛盾する行動をいくつもとっている。例えば、プロセスから無駄を排除する一方で、会議にはただ話を聞くためだけに多くの社員が出席することもその1つ。うまくいった新たな取り組みは作業を標準化し固定化しつつも、絶えず業務の見直しを行っていることもその一例に挙げることができるだろう。手続きやルールが多い官僚的な組織でありながら、上司に反論したり、指示を覆したりすることも決して少なくない。

　これらの自己矛盾は、米国で販売する「サイオン」の事業に端的に表れている。同社では従来、「品質はプロセスで作り上げる」との考えの下、車のカスタマイズには非協力的だった。しかし、若者をターゲットとしたサイオンの拡販にあたっては、若者の多様な趣向に応えられるよう設計書を公開して、アクセサリの開発を支援。アートやイベントなど若者の関心を引くイベントを開催し、それらをセールストークに活用させることで、従来のセールスの強みを陳腐化させるという大胆な自己変革に打って出た。その結果、トヨタのユーザーの平均年齢が50歳であるのに対して、サイオンでは平均年齢で31歳という若いユーザーを獲得でき、また1つ、飛躍を遂げることができたのだ。

　では、トヨタはなぜ自己を否定するような施策が可能なのか。その原動力として大園氏が挙げたのが「現地顧客対応」「実現不可能な目標」「実験主義」という3つの事業の拡張力だ。

　例えば、トヨタの基本戦略は、すべての市場にフルラインの製品を提供することにあり、そのために5カ国以下の国でしか販売されていない車種も少なくない。何よりもまず現地の顧客ありきという考えが浸透している結果だ。

　「普通に考えれば、販売される国が少なければ、事業効率は低下する。だが、実は各国における車種の販売台数は少なくなく、効率性が維持されている。これこそ、グローバル市場とローカル市場の双方を視野に入れた、矛盾との衝突の経営の産物にほかならない」（大薗氏）

●業務に組み込まれた自己革新を可能にする仕組み

　各国向けにローカルカスタマイズした車種を生産するにあたって、工数ひいてはコスト増という課題も残されている。だが、要望を本社に伝え続けることで、ニーズに合致した新製品の開発がこれまでの実績から容易に推測されるため、必然的に現地スタッフがニーズを本社に熱心に届けることが可能になる。その結果、現場に活力がもたらされるというメリットもあるという。

　一方で、トヨタには「アップ・アンド・インの人事制度」「創業者の哲学」「神経システム」といった3つの結合力も存在するというのが大薗氏の考えだ。これらによって、創業者の哲学にのっとった人事制度が整備されているのだという。

　トヨタで理想とされる人材は、広い心を持ち長期的視野に立って、多様な視点から自立的に考えることで、組織を動かす行動を起こせる人物である。もちろん、チームワークや粘り強さも欠くことができない。そうした人材を育成するため、教育・訓練への投資は惜しまず、長期的な安定雇用も提供する。上司には質問がしやすい、助けを求めやすい環境を作ることや、とんがった部下を排除せず、最も有能な部下を手放すと言ったルールを順守することが求められている。こうした背景があるからこそ、信頼に基づいた関係の中で、外部からの圧力がなくても自己変革を続けたり、自己を否定する行動をとったりすることが可能になっているのだ。

　「トヨタでは日々の業務に拡張力と結合力を支える仕組みが組み込まれており、それが、ときに大きな飛躍の原動力となることで、ビジネスを拡大させてきた。グローバル展開を進めている企業にとって、矛盾と絶えず向き合ってきた同社の取り組みに見習うところは少なくないはずだ」
http://news.livedoor.com/article/detail/3967154/ (01/08 ITmediaより)

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携帯通話料値下げへ　総務省、接続料算定見直し

　携帯電話の通話料金が値下がりしそうだ。携帯電話回線を利用する企業が携帯会社に支払う「接続料」の引き下げにつながる制度改正に、総務省が乗り出す方針を固めた。携帯電話の音声回線の接続料は固定電話より７倍以上高く、通話料金が高止まりしている理由のひとつになっている。

　総務省は近く意見を募集して議論を始める。今秋をめどに具体案をまとめ、１０年にも制度改正する考えだ。不透明と指摘されてきた「接続料」の算定基準を明確にし、料金の適正化を図るのが主要な狙い。大幅な見直しは０１年に現行制度を決めて以来、初めて。

　携帯電話の場合、Ａ社の携帯からＢ社の携帯に電話すると、途中からＢ社の回線網を利用するため、Ａ社はＢ社に対して通話時間に応じた接続料を支払う。接続料金は各社で異なるが、３分で３５円前後。通話料金はこれに自社のコストや利益を上乗せした額になる。ソフトバンクモバイルなどで自社携帯間の通話が無料になるサービスがあるのは、他社に接続料を払う必要がないためだ。

　一方、ＮＴＴがほぼ独占する固定電話は、接続料の算定方法が厳格に定められており、現在は３分で４．７円と、携帯電話の７分の１以下だ。携帯の通話料金は欧米各国と比較して割高との指摘もあり、高い接続料を疑問視する意見が強まっていた。

　携帯電話の接続料の水準は、電気通信事業法で「適正な原価に適正な利潤を加えた額」と規定されているが、その算定方法や根拠を公表する必要はない。総務省は新たに、接続料を決める基準となる算定モデルなどを設けて、各社に採用を促す考え。算定根拠が明確になれば、「割高」な部分が圧縮され、接続料は下がる見通しだ。

　接続料が下がると、通話料金の引き下げだけでなく、ドコモの回線を使った高級携帯電話を始めるノキアのような、独自サービスを展開する企業の新規参入もしやすくなる。

　見直しでは、コンテンツの決済などに使われる課金機能や位置情報機能など携帯の機能を、他企業が自由に活用できるよう、携帯各社に開放を促す仕組みも検討する。携帯のオープン化を進めて、市場の活性化を図る。
http://www.asahi.com/national/update/0107/TKY200901070269.html (01/08 朝日新聞より)

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2009.01.08 21:32:34

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